Projektmanagement
Einige Projekte, die ich begleitet habe:Die Herausforderung
„Wir sollen ein Angebot für eine Lokomotive abgeben: eine neue Produktionsreihe, höchstes Niveau, 1000-seitige Ausschreibung … Abgabetermin in drei Monaten. Das ist eine Herausforderung – zumindest, wenn das Angebot nicht nur wettbewerbsfähig, sondern auch ohne böse Überraschung bei der Realisierung bleiben soll.“ Das Projektvolumen lag im Bereich von 1 Mrd. Euro, und die Ausschreibung erwies sich als enorm komplex. Entscheidend war, gleich alle wichtigen Leute, vom Key Accounter bis zum Techniker, an einen Tisch zu holen.
Die Maßnahmen
Als Leiter des Angebotsteams führte ich die zehnköpfige Mannschaft mit Vertretern aus allen Bereichen – Einkauf, Engineering, Fertigung, Inbetriebsetzung, Zulassung, Controlling und Rechtsabteilung. Insgesamt waren rund 50 Personen beteiligt; der Vertriebsdirektor betreute den Kunden direkt.
1. Schritt
Lückenlose Beantwortung der 1000-seitigen technischen und kommerziellen Ausschreibungsunterlagen
Dafür galt es, alle Angebotsunterlagen vom Vertragsentwurf, über Spezifikationen von Fahrzeug und Komponenten bis hin zu Life-Cycle-Cost-Anforderungen und Optionspaketen strukturiert in einer Datenbank abzulegen. Somit hatten alle 40 Fachleute jederzeit Zugriff auf sämtliche aktuellen Informationen und den Kopf frei für die Inhalte. Jetzt blieb uns die notwendige Zeit, um jeden Teil des Angebots auf Realisierbarkeit im späteren Projekt zu prüfen. Lücken im Lieferumfang wurden geschlossen, überflüssige oder unhaltbare Zusagen gestrichen, das Haltbare klar definiert. Ergebnis: Die Angebotsunterlagen waren vollständig.
2. Schritt
Solide Planung des späteren Projekts
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Inhalt und Umfang: Hatten wir auch keine Arbeitspakete – Transporte, Zulassungsversuche, Abnahmefahrten im Ausland, Gutachten für Zulassungsbehörden, Dokumentation … – vergessen?
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Präziser Zeitplan: Sind alle Montagezeichnungen fertig, wenn die Langläuferkomponenten wie Dieselmotor, Radsätze und Fahrzeugrohbau geliefert werden? Steht die Software zur Inbetriebsetzung zur Verfügung? Was liegt auf dem kritischen Pfad? Welchen Liefertermin kann ich zusagen?
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Risiken: Mit dem Angebotsteam und wichtigen Erfahrungsträgern aus den Fachabteilungen identifizierten und bewerteten wir die möglichen Risiken. Oberstes Gebot: „Keine Tabuthemen!“ So konnten wir viele Risiken bereits im Angebot eliminieren; wir kannten die verbleibenden Themen und wussten, woran wir spätestens beim Projektstart intensiv zu arbeiten hatten.
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Kosten: Die jetzige Basis war mehr als tragfähig für eine transparente und sichere Kalkulation. Reserven für Unvorhergesehenes konnten auf ein Minimum reduziert werden.
Das Ergebnis
Ein konkurrenzfähiges Angebot wurde termingerecht und lückenlos an den Kunden übergeben. Strukturierung und Präzision stachen nach Aussage des Kunden besonders hervor. Es bestand eine ausgezeichnete Chance, den Zuschlag zu erhalten – wenn nicht das gesamte Ausschreibungsverfahren vom Eisenbahnverkehrsunternehmen eingestellt worden wäre. Doch Angebot und Planung bildeten nunmehr die Grundlage für spätere erfolgreiche Projekte.
(Technisch verantwortlicher im Angebotsteam) >>
Die Herausforderung
Die griechische Staatsbahn hatte Lokomotiven für ihr Schmalspurnetz ausgeschrieben. Die Anforderungen waren sehr speziell, unter anderem war ein lokaler Fertigungsanteil gefordert. Mit welchen Rahmenbedingungen haben wir es dort konkret zu tun? Denn diese können bereits bei der Angebotserstellung erfolgskritisch sein – schließlich sollte im Auftragsfall das Projekt in zweistelliger Millionenhöhe reibungslos und ohne besondere Risiken ablaufen.
Die Maßnahmen
Nach intensiver Vorarbeit einigte man sich auf ein Fahrzeugkonzept auf Basis einer bestehenden Lokomotive, die bereits beim Kunden existierte und auf die geforderte Spezifikation angepasst werden konnte. Um die Rahmenbedingungen in Griechenland einzubeziehen, wurde die Angebotserstellung mit einem Team vor Ort zu Ende geführt. Dort war ich der technisch Verantwortliche. So perfektionierten wir das Angebot: Jede Formulierung, jedes Stück Lieferumfang kontrollierte ich mit dem Angebotsleiter; jedes Detail mit kommerzieller Auswirkung stimmten wir mit unserem Kaufmann vor Ort ab. Wir führten Gespräche mit potenziellen lokalen Fertigungspartnern. Muttersprachler übersetzten das Angebot in die Landessprache – ohne eine einzige Frage zu wichtigem Spezialvokabular ungeklärt zu lassen. Zudem konnten wir uns ein eigenes Bild von der besonderen Infrastruktur für dieses Projekt machen.
Das Ergebnis
Innerhalb von drei Monaten konnten wir das Angebot termingerecht abgeben; und ein verlässlicher lokaler Fertigungspartner stand bereits fest. Das Angebot überzeugte – und das daraufhin gestartete Projekt verlief reibungslos.
Die Herausforderung
Das erste von insgesamt zehn Fahrzeugen des neuen Lokomotivtyps musste pünktlich auf der Messe stehen: Ein Modell aus der Projektpartnerschaft mit einem amerikanischen Unternehmen, das für den deutschen Markt weiterentwickelt werden sollte. Fahrwerk, Bremse, Fahrzeugrohbau, Stromrichter … Vieles musste ganz oder teilweise neu entwickelt werden. Das hieß: enge Zusammenarbeit mit vielen, sehr unterschiedlichen Beteiligten – vom amerikanischen Konzern über deutsche Unternehmenstöchter, Dienstleister und Behörden bis hin zu südosteuropäischen Zulieferern von Schweißbaugruppen. Ein hohes Potenzial für Störgrößen aller Art.
Die Maßnahmen
Als Projektleiter führte ich das Team mit Teilprojektleitern aus Einkauf, Engineering, Fertigung, Inbetriebsetzung, Zulassung sowie Controlling und Rechtsabteilung. Bis zur Messe ging es vor allem um ...
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Scope-Management mit unseren Systemlieferanten, und zwar gleich zu Beginn des Projekts. Was ist der Lieferanteil? Welche Entwicklungsleistungen müssen erbracht, welche Tests durchgeführt, welche Dokumente erstellt werden?
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klare Kommunikation im Team. Denn ein Messetermin ist schließlich nicht verschiebbar. Wir brauchten intensive Kommunikation und kurze Wege, um das zu packen. Das gesamte Projektteam war an einem Standort untergebracht. Statt eines reinen Telefon-/Email-/Videokontakts wurden die Partner und Lieferanten trotz teilweise weltweiter Wege regelmäßig besucht oder mit eigenem Personal direkt vor Ort betreut.
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Anpacken. Gleich nach Montagebeginn des ersten Fahrzeugs traf ich mit meinem Team alle zwei Tage die Mitarbeiter aus der Fertigung. Jedes Teil, das nicht passte, jedes Rohr, das fehlte, jeder zu kleine Kabelkanal wurde direkt am Fahrzeug besprochen. Somit waren alle Probleme sofort eindeutig und wurden umgehend an die richtigen Personen adressiert, so dass die Fertigung unverzüglich weitergehen konnte.
Das Ergebnis
Das erste Fahrzeug wurde dem Fachpublikum pünktlich auf der „Innotrans“ vorgestellt – und der erste Vertrag noch auf der Messe unterzeichnet.
Die Herausforderung
Eine Diesellok für moderne Doppelstockwagen, insgesamt 11 Fahrzeuge, kaum mehr als zwei Jahre Entwicklungs- und Produktionszeit bis zur Inbetriebnahmen der gesamten Flotte pünktlich zum Fahrplanwechsel und breites öffentliches Interesse … Ein forsches Ziel, dass nur machbar war wenn von Beginn an alles glatt lief. Die Nahverkehrsgesellschaft Niedersachsen benötigte die Diesellokomotiven für den Personenverkehr auf nicht elektrifizierten Strecken. Es ging zwar zunächst „nur“ um das Angebot, aber es musste bereits das sichere Fundament für die spätere Realisierung des Projekts bilden.
Die Maßnahmen
Die Aufgabe musste vom ersten Schritt an exakt geplant und abgewickelt werden. Angebot und spätere Abwicklung sollten deshalb in einer Hand bleiben. Die Leitung des Angebotsteams sowie die Gesamtleitung des späteren Projekts mit Teilprojektleitern aus allen Fachbereichen – das waren meine Aufgaben.
Die einzelnen Schritte:
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Scope Management. Lieferumfang im Angebot definieren und mit Zulieferern und der eigenen Organisation in Einklang bringen. Welche komplexen Entwicklungsleistungen, wie Antriebsstrang und Stromrichter sind für Projekt und Zeitablauf besonders kritisch?
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Zeitmanagement. Von Anfang an ein präziser Terminplan inklusive potenzieller Unterlieferanten: Wann muss der Generator bestellt sein? Wann muss die Spezifikation für den Dieselmotor vorliegen? Welche Systementwicklungen sind zeitkritisch? Die Prioritäten waren bereits in der Angebotsphase festgelegt – und der Auftrag kam!
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Risikomanagement. Ein mehrtägiger, detaillierter Risikoworkshop verfolgte die Fragen: Welche Risiken haben wir noch nicht berücksichtigt, und was können wir zusätzlich zur Risikoverminderung beitragen? Wir beschlossen, trotz der kurzen Laufzeit das Testprogramm auf mehr Fahrzeuge zu erweitern; denn jeder Fehler, den wir vor Betriebsaufnahme fanden und beheben konnten, war eine Sorge weniger im Betrieb. So wurde der Probebetrieb beim Kunden vor der eigentlichen Betriebsaufnahme bewusst intensiviert.
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Stakeholder-Management. Es gab nur einen Weg: Alle mussten in diesem Projekt an einem Strang ziehen – und an diesem hing ein reibungsloser Betriebsstart. War beispielsweise eine Komponente im Test zu laut, suchte mein Team so lange mit Fachleuten des Lieferanten nach der Ursache und der Lösung, bis die Spezifikation erfüllt war – statt kostbare Ressourcen und Zeit mit Claimverhandlungen zu vergeuden. Diese Geisteshaltung führte in jedem Punkt zu einer Lösung!
12 Monate nach Vertragsunterschrift stand die erste Lokomotive bereits mit laufender Maschine auf der „Innotrans“. Nach weiteren 10 Monaten war das erste Fahrzeug zugelassen und betriebsbereit an den Kunden übergeben worden. Nach einigen Monaten Probetrieb startete die Flotte reibungslos und pünktlich zum Fahrplanwechsel in den Personenverkehr.
Die Herausforderung
Wir alle wissen: Jede Technik hat bis zu einem gewissen Grad Kinderkrankheiten. Betrachtet man bei der Behebung nur einen Teil der Technik, wird allerdings oft mehr „verschlimmbessert“ als verbessert. So ging es auch meinem Kunden: Komplexe Steuerungsgeräte wurden in zahlreichen Projekten eingesetzt – und Störgrößen mal aus dem einen, mal aus dem anderen Projekt an den Lieferanten herangetragen, der daraufhin immer nur Teillösungen liefern konnte.
Wie aber könnte eine Gesamtlösung aussehen? Das war nur im Rahmen eines Multiprojektmanagements mit einem gemeinsamen Projektteam, bestehend aus Kunden und Lieferanten, möglich.
Die Maßnahmen
Meine Hauptaufgabe als Projektleiter auf Kundenseite bestand darin, alle einzelnen Kundenprojekte in dem neuen Projekt zusammenzufassen. Im Gegenzug reduzierte mein Partner auf der Lieferantenseite die Anzahl unterschiedlicher Entwicklungen, denn jede Entwicklung in der Bahntechnik zieht mittlerweile einen aufwändigen Zulassungsprozess in mehreren Ländern nach sich. So fassten wir jeweils parallele, doppelte oder ggf. minimal unterschiedliche Entwicklungen zusammen, planten die einzelnen Stränge und begleiteten die Umsetzung. Auf diese Weise wurden Ressourcen frei, wir konnten die Planung entschlacken und zum Großteil standardisieren, indem wir Ereignisse wie „Fertigstellung der Software“ als projektübergreifende Meilensteine festlegten.
Das Ergebnis
Nach 6 Monaten gemeinsamen Multiprojektmanagements läuft die Zusammenarbeit heute deutlich zielgerichteter, und alle sind darauf konzentriert, die optimale Lösung zu finden. Mit den frei gewordenen Ressourcen erfolgen Entwicklungen jetzt zügiger und mit höherer Qualität. Es ist beschlossen, die Zusammenarbeit in dieser Form weiterzuführen.